A Liderança Segundo Maquiavel Prefácio do livro

Prefácio

  

L

iderança é assunto de suma importância nas organizações, sejam elas públicas ou privadas. Desde o mais alto escalão, como a chefia de uma Nação, por exemplo, passando por ministérios e autarquias, governos estaduais e municipais, segundos e terceiros escalões, todos vivem um dilema crucial: identificar, nomear ou eleger quem que possa liderar as pessoas, nos diversos níveis, de maneira adequada, rumo ao objetivo maior da empresa.

As corporações privadas, tanto as de maior envergadura, como as multinacionais e as grandes empresas nacionais, passando por companhias de médio porte, até chegar às pequenas empresas, todas têm o mesmo desafio: recrutar pessoas no mercado, contratá-las e treiná-las para que possam liderar, de maneira adequada; da cúpula aos escalões menores.      

A principal proposta do presente trabalho, é fazer uma reflexão sobre as ações dos “príncipes”, ou seja, dos líderes que possam comandar as organizações. Pretendo, aqui, identificar as melhores atitudes, práticas e competências para torná-los aptos e eficazes no cumprimento de seu dever de gestor organizacional.

Desenvolvido com base na teoria da liderança de Nicolau Maquiavel, tratada em seus vários trabalhos, particularmente na obra O Príncipe, escrita no início do século XVI, por volta de 1512, este trabalho tem como propósito apresentar um modelo de liderança que seja eficaz para as organizações alcançarem seus objetivos.    

Ao utilizar o termo “objetivos”, penso em duas premissas básicas: a primeira prevê a continuidade próspera, lucrativa, das organizações privadas; e, institucionalmente, a continuidade segura e estável das organizações públicas. A segunda premissa leva em conta que as organizações precisam cumprir seu papel social e a finalidade para a qual foram criadas, ou seja, devem atender às necessidades de seu público-alvo.

Tendo em vista essas premissas básicas, é função, obrigação e responsabilidade do líder cumprir esses compromissos, agindo e fazendo o necessário para alcançar suas metas, que só podem ter como fator limitador os melhores princípios éticos, que devem sempre nortear suas ações. Entretanto, como bem destaca o filósofo Sócrates, em diálogo com Eutidemo narrado por Xenofontes na obra Ditos e feitos Memoráveis de Sócrates, “a justiça e a injustiça dependem das circunstâncias”.

No diálogo supracitado, Sócrates defende que um general que usar de maus tratos, ou for excessivamente rigoroso com os inimigos, com o objetivo de salvar uma cidade da escravidão, estaria agindo com justiça, pois, nesse caso, o mal maior é deixar os invasores subjugarem o povo atacado.

Nesse sentido, um primeiro embate ético deve ser travado aqui, pois a teoria de Nicolau Maquiavel é interpretada de diversas formas, muitas delas errôneas. O termo Maquiavelismo, por exemplo, é associado à ideia de que para o autor “os fins justificam os meios”.

Ao longo da história, essa frase acabou ganhando um sentido pejorativo, provavelmente por ter sido aplicada inadequadamente por pessoas sem compromisso ético, simbolizando ela atitudes de “esperteza”, usadas para enganar as pessoas.

Mas, um estudo da obra O Príncipe aponta que a intenção de Maquiavel foi apresentar os fatos e comportamentos da natureza humana segundo suas fraquezas e defeitos; e orientar os líderes a levar em conta essa realidade, com o propósito de manter a ordem e evitar o colapso e a anarquia no Estado.                  

Se analisarmos o comportamento e as atitudes de líderes que obtiveram sucesso ao longo da história, verificaremos que, em alguma medida e em certo sentido; eles souberam usar os padrões de comportamentos ensinados na obra O Príncipe; por outro lado, os que fracassaram negligenciaram os ensinamentos ali contidos.

A história está repleta de exemplos de luta pelo poder nos quais vence não aquele que tem as melhores intenções políticas, sociais e organizacionais, mas, sim, quem sabe melhor utilizar as estratégias mais eficazes para conquistar e manter o poder. Muitos ditadores célebres, como Hitler e Stalin, que causaram grandes males a seus povos e à humanidade, estão nessa categoria.

Um exemplo a ser citado, é a disputa pelo poder na União Soviética ocorrida após a morte de Lênin, lider da revolução bolchevique, em 1924: o conflito girou em torno de dois membros do partido comunista; o primeiro foi Leon Trotsky, segundo homem da “Revolução de Outubro” (cuja habilidade militar durante a guerra civil russa lhe rendeu grande prestígio); e o segundo foi Josef Stalin, Secretário-Geral do Partido Comunista da URSS depois de 1922 (o qual desempenhou um papel insignificante durante a Revolução).

Stalin levou a melhor, pois soube utilizar estratagemas, subterfúgios, intrigas, mentiras e traições, para manipular a burocracia e o parlamento russo. Consta que através de uma rede de espiões, ele chegou até mesmo a interceptar uma carta de Lenin, que, gravemente enfermo após sofrer um derrame – e incapaz de governar o pais –, indicava Trotsky como seu sucessor. Stalin teve, assim, sua posição consolidada.

Em seguida, perseguiu, expulsou e assassinou praticamente todos os desafetos e ex-companheiros de revolução que lhe faziam oposição. Embates acontecem também nas organizações, permeando toda a cadeia de comando. 

Apesar de o assunto não ser tratado abertamente nas escolas de administração e nos documentos oficiais, na prática intrigas entre profissionais, chefes e subordinados, dentro de empresas públicas e privadas, ocorrem com muita frequência e provocam graves danos às organizações. Quando essas relações não são administradas adequadamente, provocam situações de assédio moral, geram desmotivação, desunião e perda de rendimento da equipe. Só mesmo uma liderança eficaz pode resolver a questão.  

Um bom exemplo de líder pragmático no mundo corporativo é o lendário Alfred Sloan Jr., que dirigiu durante 23 anos a General Motors, uma das maiores empresas do mundo. Sloan praticamente inventou a arte de administrar uma grande corporação. Quando entrou na empresa, na década de vinte, a GM era um verdadeiro caos, uma frouxa federação de empresas dirigidas pelos ex-proprietários, um emaranhado de negócios dispersos e desordenados. Endividada e com a produção à beira do colapso, a General Motors quase foi à falência naquela época.

Em 1923, Sloan assumiu a presidência da empresa e com pulso firme criou as divisões corporativas. A organização, sob seu comando, passou a ser controlada por orçamentos, sistemas de contratação, relatórios de venda e administração centralizada. Entretanto, para garantir a motivação e a criatividade nas divisões que compunham a empresa, a autonomia relativa teve que ser mantida. Seu maior desafio foi controlar e liderar cada um dos “chefetes” – que até pouco tempo antes eram os donos da empresa e dirigiam as divisões da GM –, e fazê-los trabalhar em equipe, sintonizados com a administração central.

Outro exemplo de líder eficaz, mas não necessariamente virtuoso do ponto de vista de sua humanidade, foi Napoleão Bonaparte. Ele soube, como poucos, manter um comando firme e, ao mesmo tempo, motivar e estimular seus comandados. Napoleão, que é considerado o maior general da história, tinha fama de disciplinador e era extremamente cruel com seus desafetos. Essa atitude sempre lhe trouxe ótimos resultados, pois, ao mesmo tempo em que era temido e respeitado por todos, era também admirado por seus liderados, em função das conquistas alcançadas e de seu carisma pessoal.

Sun Tzu, general e pensador chinês, – que viveu entre os anos 544 e 446 a.C, ou seja, há quase 25 séculos –, em seu livro A Arte da Guerra, também apresenta uma série de conselhos que são estudados e respeitados por líderes empresariais da atualidade. Na mesma linha de sugestões de Maquiavel, Sun Tzu afirma:

“Se, entretanto, você for tolerante, mas incapaz de fazer sentir sua autoridade; bondoso, mas incapaz de fazer cumprir seu comando; e, além de tudo, incapaz de controlar a desordem; então seus soldados serão como filhos mimados, serão inúteis para qualquer propósito prático”.    

Para efeito da análise de um modelo eficaz de liderança, vou recorrer, também, a um dos melhores estudos sobre a liderança eficaz, realizado por Peter Drucker, autor do livro O Gerente Eficaz (Zahar Editores, 1981). Segundo Drucker, considerado o mais importante estudioso da competência gerencial do século XX, não existe uma "personalidade eficaz" entre os profissionais de sucesso. O que existe é um conjunto de práticas que geram resultados eficazes entre os profissionais, qualquer que seja seu ramo de atividade.

A teoria da liderança, de Maquiavel, e o emprego da experiência de diversos pensadores políticos, empresariais e de outras áreas; podem nos ensinar as melhores práticas de liderança. A partir delas, vou procurar desenvolver e apresentar um modelo de ação que possa ser utilizado com eficácia nas atuais organizações, pois o objetivo aqui é identificar as práticas e as atitudes que tornam um líder eficaz.  

Ari Lima

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A Liderança Segundo Maquiavel lançamento de livro

E

ste livro apresenta de maneira clara muitas das ideias defendidas pelo grande pensador Nicolau Maquiavel sobre a liderança, no contexto empresarial da atualidade.

Além disso, faz um relato histórico do papel de diversas personagens que se tornaram lideres em seu tempo, mostrando sucessos, fracassos e o motivo de cada um segundo as teses do pensador florentino.

Personagens políticas como Napoleão; Martin Luther King; Stalin; Trotsky; Rasputin; Getúlio Vargas; Janio Quadros e João Goulart; são abordadas à luz dessa clássica teoria sobre a liderança. Também a atuação de líderes empresariais como Lee Iacocca, Alfred Sloan, Andrew Carnegie e Steve Jobs é discutida.

Ao mesmo tempo em que a obra lida com as muitas vezes polemicas opiniões de Maquiavel, este livro busca dar-lhes novo fôlego projetando-as sobre a rotina empresarial; comparando-as com a opinião de especialistas em administração, como Peter Drucker, Cham Kim e outros.

O resultado é uma fascinante abordagem que, sem apresentar uma fórmula definitiva para a liderança, procura contribuir com as empresas e instituições nos dias atuais.

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA - OS 3 BOBOS

O Ingênuo, O Esperto e o Sábio

“Final de ano é momento de refletir sobre o que fazer ou mudar para alcançar nossos objetivos”

A sabedoria Zen indica que através da espiritualidade realizamos descobertas fundamentais em nossas vidas. O caminho é o autoconhecimento. Segundo essa filosofia, existem três tipos de pessoas: os “Bobos ingênuos”, os “Bobos espertos” e os “Bobos sábios”. Independentemente da nossa idade, do cargo ou posição social que ocupamos, ou do nível de escolaridade, nós nos classificamos em uma dessas categorias. Sempre haverá “Ingênuos”, “Espertos” e “Sábios”.

É preciso entender o que caracteriza cada um desses tipos, e saber como evoluir dentro dessas fases.

Bobos ingênuos são aqueles sem experiência e sem consciência de suas limitações, eles nem sabem que não sabem. Bobos espertos são os que pensam que sabem tudo. E Bobos sábios são aqueles que já superaram a fase da “esperteza” e descobriram, pela inteligência e pela humildade, que a aprendizagem dura a vida toda: são abençoados com a sabedoria.

Vamos conhecer um pouco de cada um:

O Bobo Ingênuo

É a primeira fase do conhecimento. São assim as Crianças e os recém-contratados das empresas. O Bobo ingênuo vive uma fase de muito aprendizado, não tem preconceitos e não se importa com as cobranças, pois tem sede de aprender.

Até mesmo nos relacionamentos afetivos se vive essa fase: as pessoas procuram se conhecer melhor e descobrir hábitos e manias umas das outras para construir uma intimidade mútua, base para o amor e a cumplicidade.

Pessoas inexperientes são bobas sim, mas essa pouca experiência é temporária, pois após um rico período de aprendizado elas irão evoluir rapidamente na vida e na carreira, livres para aprender, sem cobrança.

O Bobo Esperto

Após a fase de aprendizagem, típica dos iniciantes, o Bobo ingênuo se transformar em uma pessoa experiente. Mas a experiência acaba por turvar sua mente. Ele perde a humildade e a soberba acaba por transformá-lo no Bobo esperto. Geralmente, ele para de buscar a aprendizagem, pois considera seu atual nível de conhecimento e experiência suficientes. Deixa de prestar atenção ao que ocorre a sua volta e de buscar o conhecimento contínuo, pois se acha muito esperto.

É uma fase perigosa, pois a pessoa fica estagnada e perde muitas oportunidades. Caem na armadilha do Bobo esperto e passam anos na “areia movediça” do crescimento pessoal.

O Bobo Sábio

Nesta fase a pessoa toma consciência de suas limitações e aprende a conviver com elas. Descobre que o processo de aprendizado é para o resto da vida e cria o hábito de buscar o conhecimento continuamente. Elas crescem e conquistam a sabedoria própria dos espíritos evoluídos.

O Bobo sábio é experiente e humilde o bastante para se manter atento às inovações, às tendências, à realidade em que vive e à necessidade de aperfeiçoamento contínuo.

Nem todos vivem as três fases

Quantas carreiras são desperdiçadas, casamentos desfeitos e amizades perdidas, simplesmente pelo fato de as pessoas não conseguirem evoluir da esperteza para a sabedoria?

Muitos caem na armadilha da esperteza, ficam cegos pela arrogância, acham-se superiores e autosuficientes, e perdem a “fome” de continuar buscando a evolução e o aperfeiçoamento pessoal.

É preciso ter inteligência e se tornar um Bobo sábio, pois a natureza é especialmente generosa com esses Bobos. Eles conseguem criar um estilo de vida que lhes permite produzir mais com menos esforços. São mais felizes, mais produtivos e mais úteis à sociedade.

Seja qual for o estágio em que você se encontre, aproveite o final de ano para Refletir e Evoluir.

Feliz Ano Novo!

Ari Lima

www.arilima.com

A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 7

A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 7
Qualidades Que Fazem os Líderes Serem Estimados ou Desprezados
A forma como um líder trata os membros de sua equipe, colaboradores e demais pessoas envolvidas no contexto de sua organização é crucial para o desempenho de suas funções. Existem comportamentos que podem lhe angariar estima e respeito, e outros que poderão despertar ódio ou desprezo à sua pessoa. O líder precisa ter profundo conhecimento da alma humana para saber agir e reagir frente aos acontecimentos, de forma a manter sua liderança forte, e, dessa forma, realizar seus objetivos.

Neste ponto, alertamos para o fato de o pensamento de Maquiavel chocar de maneira contundente o senso comum, pois sua posição diante deste assunto é bastante incomum e por isto foi muito criticado, em geral, por falsos moralistas. Na condição de consultor de empresas, e tendo vivenciado o ambiente coorporativo por longos anos, inclino-me a concordar com muitas de sua ideias, pois em geral existem comportamentos implícitos e explícitos dentro das organizações que precisam ser enfrentados de maneira enérgica e inteligente.

Muitos destes comportamentos, que mencionaremos adiante, não são abordados abertamente nos livros didáticos, e por isto, a realidade organizacional é tratada como uma fantasia que está longe de representar a realidade prática. Portanto, para os propósitos deste texto, preferimos buscar a realidade dos fatos e das organizações, e assim apresentar idéias úteis aos líderes, do que nos escondermos atrás de fantasias politicamente corretas.

Vamos citar um trecho do pensamento de Maquiavel sobre o assunto e em seguida comentá-lo no contexto empresarial:

“Em verdade, há tanta diferença de como se vive e como se deveria viver, que aquele que abandone o que se faz por aquilo que se deveria fazer, aprenderá antes o caminho de sua ruína do que o de sua preservação, eis que um homem que queira em todas as suas palavras fazer profissão de bondade, perder-se-á em meio a tantos que não são bons. Donde é necessário, a um príncipe que queira se manter, aprender a poder não ser bom e usar ou não da bondade, segundo a necessidade.
Deixando de parte, assim, os assuntos relativos a um príncipe imaginário e falando daqueles que são verdadeiros, digo que todos os homens, máxime os príncipes por situados em posição mais preeminente, quando analisados, se fazem notar por alguns daqueles atributos que lhes acarretam ou reprovação ou louvor. Assim é que alguns são havidos como liberais, alguns miseráveis (usando um termo toscano, porque "avaro" em nossa língua é ainda aquele que deseja possuir por rapina, enquanto "miserável" chamamos aquele que se abstém em excesso de usar o que possui); alguns são tidos como pródigos, alguns rapaces; alguns cruéis, alguns piedosos; um traidor, o outro fiel; um efeminado e pusilânime, o outro feroz e corajoso; um humano, o outro soberbo; um lascivo, o outro casto; um franco, o outro astuto; um rigoroso, o outro benevolente; um grave, o outro leviano; um religioso, o outro incrédulo, e assim por diante.”

Ao lidar com a realidade dos fatos e a efetiva maneira de proceder das pessoas, conhecendo suas virtudes e defeitos e sabendo interagir com estas pessoas de acordo com seus comportamentos, um líder terá melhores condições de conduzir sua gestão de maneira mais adequada.

Mas continuemos a leitura de mais um trecho do pensamento de Maquiavel:

“Sei que cada um confessará que seria sumamente louvável encontrarem-se em um príncipe, de todos os atributos acima referidos, apenas aqueles que são considerados bons; mas, desde que não os podem possuir nem inteiramente observá-los em razão das contingências humanas não o permitirem, é necessário seja o príncipe tão prudente que saiba fugir à infâmia daqueles vícios que o fariam perder o poder, cuidando evitar até mesmo aqueles que não chegariam a pôr em risco o seu posto; mas, não podendo evitar, é possível tolerá-los, se bem que com quebra do respeito devido. O Príncipe não deve se importar com se expor à infâmia dos vícios sem os quais seria difícil salvar o poder, pois, se bem considerado for tudo, sempre se encontrará alguma coisa que, parecendo virtude, praticada acarretará ruína, e alguma outra que, com aparência de vício, seguida dará origem à segurança e ao bem- estar.”

Como prevenimos no inicio do texto, o pensamento de Maquiavel neste assunto é bastante contundente, porém para quem conhece o ambiente coorporativo de maneira mais profunda há de concordar que o papel de um líder é difícil. Em geral, este papel exige atitudes que à primeira vista podem parecer vícios de comportamentos, por serem excessivamente cruéis ou rigorosas, mas que se não tomadas no momento certo porão em risco assuntos essenciais da organização.

Por outro lado, lideres que tentando parecer benevolentes e evitam agir com o rigor que a situação exige, acabam comprometendo os objetivos organizacionais e sua própria autoridade, tendo depois de pagar um alto preço pela falta de uma atitude firme.

Como cita Maquiavel, seria louvável se um líder tivesse apenas qualidades como benevolência, piedade, coragem, fidelidade, humanidade, liberalidade e tolerância. No entanto, se praticar apenas estas atitudes durante sua gestão, sua ruína e a da organização serão certas, além de prejudicar todos da equipe. Muitas vezes o líder terá de ser cruel, rigoroso, miserável, incrédulo, entre outras “más” qualidades.

Nos próximos capítulos falaremos mais detalhadamente de algumas destas “qualidades” e “vícios”, e como estas deverão ser utilizadas ou não pelo líder de acordo com as circunstâncias.

Concluímos este pensamento reafirmando que o grande desafio de um líder é ter um profundo conhecimento da alma humana para agir de acordo com as características das pessoas e o contexto, e poder assim assumir a melhor atitude requerida pelas circunstâncias.

Ari Lima
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Obs.Publicaremos seqüencialmente, cada um dos dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar pessoas.

A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 6

A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 6
Como Deve Proceder um Líder Frente aos Seus Comandados
Uma das principais funções de um líder é promover e manter a motivação e o entusiasmo de suas tropas, frente aos desafios organizacionais que surgem constantemente na empresa. Espera-se de um líder ânimo e atitude física e mental positiva, para manter alto o moral de sua equipe de trabalho. Para isto, é preciso acostumar o corpo e a mente aos sacrifícios que o cargo exige. A postura do líder no exercício de seu cargo se traduzirá diretamente no comportamento de seus liderados. Deve se manter sempre orientado à competição empresarial, buscando atingir objetivos cada vez mais ambiciosos, e com isto, forçar seu grupo a um crescimento profissional continuo.
Nas palavras de Maquiavel: ”Deve, pois, um príncipe não ter outro objetivo nem outro pensamento, nem tomar qualquer outra coisa por fazer, senão a guerra e sua organização e disciplina, pois que é essa a única arte que compete a quem comanda”. Segundo Maquiavel, a primeira razão para a perda do comando é negligenciar a arte do combate e da competição.
Deve o líder conhecer o comportamento de sua equipe, pois aquele que desconhece as atitudes de seus comandados sofre por não ser estimado e nem poder confiar neles. Mas também precisa o líder conhecer o ambiente competitivo, os principais concorrentes, seus movimentos, sua intenções e assim, passar confiança aos liderados sobre suas decisões.
Vejamos o que Maquiavel tem a dizer sobre a importância de o Príncipe conhecer a arte da guerra e o território onde serão travadas as batalhas, que serve de analogia para a necessidade de conhecimento pelo Líder do ambiente competitivo e a batalha entre as empresas, para conquistarem territórios na competição de mercado:
“Deve o príncipe, portanto, não desviar um momento sequer o seu pensamento do exercício da guerra, o que pode fazer por dois modos: um com a ação, o outro com a mente. Quanto à ação, além de manter bem organizadas e exercitadas as suas tropas, deve estar sempre em caçadas para acostumar o corpo às fadigas e, em parte, para conhecer a natureza dos lugares e saber como surgem os montes, como embocam os vales, como se estendem as planícies, e a aprender a natureza dos rios e dos pântanos, pondo muita atenção em tudo isto. Esses conhecimentos são úteis por duas razões: primeiro, aprende-se a conhecer o país e pode-se melhor identificar as defesas que ele oferece; depois em decorrência do conhecimento e prática daqueles sítios, com facilidade poderá entender qualquer outra região que venha a ter de observar, eis que as colinas, os vales, as planícies, os rios e os pântanos que existem, por exemplo, na Toscana, têm certa semelhança com os das outras províncias, de forma que, do conhecimento do terreno de uma província, se pode passar facilmente ao de outras. O príncipe que seja falto dessa perícia, está desprovido do elemento principal de que necessita um capitão, pois ela ensina a encontrar o inimigo, estabelecer os acampamentos, conduzir os exércitos, ordenar as jornadas, fazer incursões pelas terras com vantagem sobre o inimigo.”
Esta prática é o equivalente coorporativo ao que fazia Rai Kroc, fundador e presidente do McDonald’s, que visitava anônimamente lanchonetes nos EUA, observando as qualidades e defeitos em suas unidades e comparando-as às da concorrência, para então tomar decisões e efetuar mudanças para melhorias contínuas. Lideres coorporativos de sucesso fazem o mesmo, saem de seus escritórios e vão pessoalmente conhecer o ambiente competitivo para tomar decisões baseadas em fatos concretos e não em suposições.
Maquiavel segue com seus conselhos sobre este assunto, vejamos um exemplo:
“Filopémenes, príncipe dos Aqueus, dentre os louvores que lhe foram endereçados pelos escritores, mereceu também aquele de que, nos tempos de paz, em outra coisa não pensava senão em torno de guerra e, quando excursionando pelos campos com os amigos, freqüentemente parava e com eles argumentava: - Se os inimigos estivessem sobre aquela colina e nós nos encontrássemos aqui com nosso exército, qual de nós teria vantagem? Como se poderia atacá-los, mantendo a formação da tropa? Se quiséssemos nos retirar, como deveríamos proceder? Se eles se retirassem, como faríamos para persegui-los? - E propunha-lhes, andando, todos os casos que possam ocorrer em um exército; ouvia a opinião dos mesmos, dava a sua corroborando-a com argumentos, de maneira tal que, em razão dessas contínuas cogitações, jamais poderia, comandando os exércitos, encontrar pela frente algum imprevisto para o qual não tivesse solução.”
Esta mesma prática deve ser adotada pelos líderes dentro de suas organizações, estimulando sua equipe a pensar sobre formas alternativas de enfrentar a concorrência. Com esta prática, podem surgir novas idéias competitivas, além de manter os comandados em constante estado de alerta e focados na relação com os concorrentes.
Maquiavel sugere também que o líder deve exercitar a mente para as batalhas que virão da seguinte forma:
“Mas, quanto ao exercício da mente, deve o príncipe ler as histórias e nelas observar as ações dos grandes homens, ver como se conduziram nas guerras, examinar as causas de suas vitórias e de suas derrotas, para poder fugir às responsáveis por estas e imitar as causadoras daquelas; deve fazer, sobretudo, como, em tempos idos, fizeram alguns grandes homens que imitaram todo aquele que antes deles foi louvado e glorificado, e sempre tiveram em si os gestos e as ações do mesmo, como se diz que Alexandre Magno imitava a Aquiles, César a Alexandre, Cipião a Ciro. Quem lê a vida de Ciro escrita por Xenofonte percebe, depois, na vida de Cipião, o quanto lhe valeu para a glória aquela imitação, bem como o quanto na castidade, afabilidade, humanidade e liberalidade, Cipião se assemelhava aquilo que Xenofonte escreveu de Ciro. Um príncipe inteligente deve observar essa semelhança de proceder, nunca ficando ocioso nos tempos de paz, mas sim, com habilidade, procurar formar cabedal para poder utilizá-lo na adversidade, a fim de que, quando mudar a fortuna, se encontre preparado para resistir”.
Sábias as palavras de Maquiavel, ao sugerir que se estude as ações dos grandes homens para tirar delas ensinamento e transportá-los para sua realidade. No livro “A estratégia do Oceano azul”, escrito pelo sul-coreano Cham Kim e a professora francesa Renée Mauborgne (Ed. Campus/Elsevier), que está sendo um sucesso editorial em nível mundial, os autores estudaram os principais movimentos competitivos dos últimos cem anos, bem como as ações realizadas pelos executivos destas empresas, e com isto conseguiram formular uma metodologia revolucionária que chamaram de “a estratégia do oceano azul”. Nela, mostram como uma empresa pode fazer para se sobressair em relação a outras numa competição empresarial.
Portanto, podemos concluir reafirmando que todo líder deve ter um conjunto de atitudes para conquistar a estima de seus comandados e manter a si mesmo motivado frente às batalhas e desafios do cargo. Para isto, precisa manter tanto a mente como o corpo em constante estado de treinamento e exercícios para estar à altura dos desafios quando estes chegarem.

Ari Lima
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A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 5

Os tipos de equipes de trabalho e os colaboradores mercenários

Saber escolher um grupo de colaboradores fiéis, com comportamentos adequados e alinhados com os objetivos maiores da organização é um dos principais desafios do líder. Existem as equipes próprias, as terceirizadas (mercenárias) e as auxiliares (emprestadas de outros setores), além disto, dentro destas equipes existem comportamentos adequados e outros que são prejudiciais à organização. É necessário que o líder saiba construir boas fundações em sua gestão para poder cumprir adequadamente suas metas, por isto, montar uma boa equipe de trabalho passa a ser estratégico para consolidar sua liderança.

Em muitas empresas, utiliza-se freqüentemente a contratação de funcionários terceirizados, que poderíamos chamar de mercenários. São profissionais que podem ser úteis em determinados contextos, no entanto, para assuntos essenciais da organização, eles são absolutamente inúteis e perigosos, pois não estão comprometidos com os objetivos maiores da empresa. Nas palavras de Maquiavel, ao falar sobre os exércitos mercenários, ele afirma: “Querem muito ser teus soldados, enquanto tu não estás em guerra, mas, ao chegar à guerra, ou fogem ou se demitem”.

Na década de noventa, foi muito utilizada uma forma de reorganização empresarial denominada de “reengenharia”, que tinha como uma de suas principais conseqüências a demissão em massa de funcionários, ou seja, dispensa de “equipes próprias”, e recontratação de parte deste efetivo, na forma de terceirização, “equipes mercenárias”. O resultado, como se sabe, em grande parte dos casos, foi a ocorrência de diversos problemas neste tipo de mudança organizacional.

É fácil entendermos por que: as equipes terceirizadas, ou mercenárias, como estamos denominando neste texto, são formadas por profissionais pouco comprometidos com os objetivos da empresa. Não têm compromisso de fidelidade, não são treinadas adequadamente, não “vestem a camisa” da equipe, não têm um sentido de hierarquia e de respeito à autoridade.

Quando o líder baseia a busca de resultados em equipes mercenárias, nunca está seguro, porque estas não possuem o mesmo comprometimento que as equipes próprias. Normalmente são desunidas e estão basicamente sendo motivadas pelas vantagens financeiras. Apóiam o líder nos momentos tranqüilos em que não é exigido nenhum sacrifício, mas quando chegam os tempos difíceis não se pode confiar nelas. Segundo Maquiavel, “com as milícias mercenárias, as conquistas são lentas, tardias e frágeis, e as perdas são rápidas e espantosas”.

Portanto, um líder sábio sempre foge destas equipes mercenárias e utiliza as suas próprias. Como lembra Maquiavel, este líder “Prefere perder com as suas a vencer com as dos outros, por julgar que não é verdadeira a vitória que se conquista com armas alheias”.

No entanto, nas organizações é muito comum a utilização de mão de obra terceirizada, inclusive para assuntos fundamentais. O objetivo passa a ser a redução de custo, mas o resultado é justamente o contrário do esperado. Diminuem-se despesas com a mão de obra, em curto prazo, mas, a médio e longo prazo, ocorre a queda da produtividade e o aumento de despesas em função de outros fatores como baixa qualidade de produtos e de serviços prestados.

Neste ponto, entra o segredo do grande líder. Ele precisa ser estimado, e para ser estimado terá de ser senhor absoluto de sua própria equipe. Por isto, deve se apoiar em seu próprio pessoal. Abrindo mão de contar com funcionários terceirizados, baratos, mas pouco produtivos, o líder eficaz prefere ter trabalho para escolher cuidadosamente cada membro de sua equipe, treiná-los adequadamente, e assim conquistar melhor produtividade, lealdade e comprometimento. Nas palavras de Maquiavel, “a pouca prudência leva os homens a provar uma coisa que, por ter sabor bom, não percebem o veneno que há por baixo”.

Fazendo uma analogia com o esporte, podemos comparar os soldados mercenários com os jogadores que entram em um time buscando apenas o ganho financeiro e a fama pessoal, sem se envolver com a equipe e com a torcida. Esses jogadores normalmente não estão comprometidos com os objetivos do grupo, mas apenas visam à projeção pessoal e ao ganho financeiro. É o contrário do atleta que trabalha para o grupo, que busca conquistar o campeonato e agradar a torcida.

Mesmo em relação às equipes próprias, o líder precisa saber identificar algumas características de seus liderados para evitar que comportamentos inadequados possam prejudicar o clima organizacional. A seguir vamos descrever alguns tipos de características prejudiciais às organizações e sugerir soluções e formas de lidar com elas.

Tipo insatisfeito - É um comportamento encontrado em ambos os sexos, sendo mais freqüente nas mulheres. São pessoas que costumam reclamar excessivamente, gostam de apontar falhas nos outros e culpam a todos, chefes e colegas de trabalho, pelas falhas, nunca admitindo seus próprios erros. São pessoas que têm problema para aceitar hierarquia e autoridade, fazendo muitas intrigas. São emocionais, fazem-se de vitimas, são excessivamente críticas e têm dificuldade de relacionamento interpessoal e trabalho em equipe.

Tipo controlador – Este comportamento é mais freqüente em homens. São pessoas excessivamente organizadas, presas a detalhes e perfeccionistas. Nas empresas, são profissionais eficientes, porém, não são eficazes, pois gastam esforço e tempo realizando com "perfeição" tarefas que nem precisariam estar sendo realizadas. Têm dificuldade de relacionamento, de liderança e de trabalho em equipe, além de dificuldade para delegar tarefas.

Tipo manipulador – Comportamento comum a ambos os sexos, normalmente são pessoas inteligentes, sedutoras e comunicativas. Utilizam estas habilidades para envolver as pessoas e atingir seus objetivos pessoais, valendo qualquer coisa para realizar seus propósitos. Costumam conquistar posição de chefia; são tipos muito perigosos para as organizações em virtude de terem grande poder de persuasão e influência. No entanto, são pessoas egoístas e seus objetivos nem sempre estão de acordo com os da organização, neste caso, não têm o menor constrangimento em prejudicar a empresa e os colegas, se isto servir a seus propósitos.

Tipo paranóico - Comportamento comum tanto em homens como em mulheres. São pessoas com manias de perseguição, megalomaníacas e que provocam intrigas e confusão. Têm dificuldades sociais e de relacionamento. Suas histórias normalmente são bem construídas e elaboradas, por isto as pessoas desavisadas acreditam facilmente em suas invenções.

Estas pessoas têm grande disposição para gerar conflitos, por isto seu comportamento normalmente cria desunião e desmotivação nos setores em que trabalham. Acreditam de fato que todos os perseguem, conseqüentemente, é praticamente impossível manter a harmonia com elas.

Tipo Instável - Tanto homens quanto mulheres são passíveis de apresentar este comportamento. São pessoas que mudam de maneira freqüente e radical seus estados de espíritos. Oscilam entre a euforia e a depressão sem motivo aparente ou relevante. Suas instabilidades geram desconforto para todos que convivem com estes profissionais na organização. Apresentam produtividade variável em função do estado psicológico em que se encontram, inclusive têm relacionamentos bastante instáveis.

Tipo excêntrico - Características que incidem tanto em homens quanto nas mulheres. São pessoas com comportamento estranho, anti-social, demonstrando atitudes esquisitas e são introspectivos. Costumam imaginar coisas. Dentro das organizações elas têm dificuldade de socialização e adaptação, e por isto não trabalham bem em equipe, nem têm condições de assumir responsabilidade de chefia. Seu comportamento excêntrico e, às vezes, até bizarro, acaba por torná-las pessoas diferentes, isolando-as dos demais membros da equipe.

Para lidar com estes funcionários problemáticos é necessário que o líder compreenda que dificilmente poderá mudar estas pessoas, portanto é necessário identificar estes profissionais problemáticos e fazer uma avaliação do nível de desajuste em seus comportamentos.

Deve-se pensar na possibilidade de manter estes profissionais dentro das empresas, apenas se o nível de comprometimento for aceitável, e, mesmo assim, é preciso atenção, acompanhamento e até tratamento se necessário.

É preciso ter consciência de que todos estes funcionários são extremamente trabalhosos para as organizações e uma das conseqüências destes comportamentos é a ocorrência constante de conflitos e intrigas. O líder não pode fazer "vista grossa" para esta situação, pelo contrário, deve administrar estes conflitos. Assim, evitará perder produtividade e talentos, porque muitos profissionais competentes não conseguirão conviver com eles e buscarão sair da organização em função dos conflitos e intrigas causados pelos funcionários problemáticos.

Portanto, sugerimos que o líder trate a questão dos tipos de equipes de trabalho, bem como dos comportamentos inadequados como um assunto estratégico a ser resolvido. É possível buscar diversos tipos de soluções, seja adequando estas pessoas às funções mais compatíveis com seus comportamentos, seja sugerindo encaminhamento para um possível tratamento, ou desligando estas pessoas da corporação. A única atitude que não é aconselhável é a manutenção destes profissionais dentro das organizações, permitindo que criem conflitos e prejudiquem os objetivos da empresa.

Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
http://a-lideranca.blogspot.com/

Lideranças conquistadas de forma nefasta ou cruel

A Liderança Segundo Maquiavel – Capítulo 4

Lideranças conquistadas de forma nefasta ou cruel

Existe outra forma de conquistar um cargo de liderança que não seja por valor próprio, por sorte ou por ajuda de terceiros. Trata-se de quando, por atos maus ou nefastos, se chega à liderança. Esta forma de conquistar o poder dentro das organizações é mais comum do que se admite abertamente. Tanto em empresas pública quanto nas organizações privadas. Nas grandes e pequenas corporações encontramos freqüentes exemplos de lideres que, para conquistar cargos de chefia, utilizaram expedientes do qual não se podem orgulhar.

Maquiavel abordou este assunto mostrando que ao longo da historia muitos governantes utilizaram da crueldade e malvadeza para conquistar cargos e, passados mais de cinco séculos de sua abordagem, percebemos que, apesar da evolução de nossa civilização, a natureza humana permanece a mesma com relação à luta pelo poder. Nos dias atuais continuamos assistindo golpes de estado e a tomada do poder de forma cruel e violenta em muitos paises da América Latina, África e em outras regiões do mundo.

Há poucos dias presenciamos o assassinato da líder paquistanesa Benazir Bhuto, que liderava as pesquisas nas próximas eleições em seu país. Este fato nos mostra que ainda é muito presente em nossa sociedade a utilização de meios nefastos para a conquista do poder.

Nas organizações empresariais, nacionais e multinacionais, nos departamentos de governos e nas empresas públicas também ocorre, com uma freqüência maior do que a admitida publicamente, a utilização de comportamentos inadequados e nefastos na luta por cargos de chefia. Um bom exemplo é famosa disputa pelo poder ocorrida no final dos anos 70, em que o então presidente da Ford Motor Company, Henry Ford II, neto do fundador da Ford e presidente do conselho, teve contra o então presidente executivo da empresa, o lendário Lee Iacocca, que depois se tornou presidente da Chrysler, salvando esta empresa da falência.

Em sua autobiografia, Iacocca relata um processo de anos de perseguição sofrida por ele, executado por Henry Ford II, que culminou numa ação de investigação. Esta ação consumiu centenas de milhares de dólares, desgastes para a companhia e terminou com a demissão de Lee Iacocca e em seguida com a aposentadoria do próprio Henry Ford II.

Recentemente, outro escândalo que teve repercussões internacionais foi a disputa entre Carly Fiorina, ex-mulher mais poderosa do mundo dos negócios e ex-presidente da Hewlett-Packard (HP), bilionária empresa de tecnologia, e dois ex-membros do conselho de administração, Jay Keyworth e Tom Perkins, que foi parar nas páginas do Wall Street Journal.

A ex-presidente da HP publicou uma biografia explosiva, denunciando as perseguições sofridas por parte dos ex-diretores da empresa, onde revela os processos de intrigas que envenenaram a elite desta grande corporação americana.

Estes exemplos nos mostram que muitos cargos nas empresas são conquistados de forma nefasta e, neste caso, o líder que esteve envolvido neste tipo de disputa terá de compreender a natureza de seu poder, e saber agir de maneira adequada para superar as dificuldades inerentes a esta situação.

Não pretendemos fazer considerações morais, pois para fazê-las precisaríamos conhecer o contexto de cada situação e julgar os procedimentos éticos dos lideres que assumiram cargos a partir de disputas onde ocorreram atos de crueldade, perseguições e comportamentos inadequados de parte a parte, e que naturalmente um lado saiu vitorioso e o outro derrotado. Neste caso, sugerimos que as organizações possam criar sistemas gerenciais que impeçam estes comportamentos.

No entanto gostaríamos de analisar a colocação de Maquiavel para estas ocasiões, observemos o que diz:

“Por isso é de notar-se que, ao ocupar um Estado, deve o conquistador
exercer todas aquelas ofensas que se lhe tornem necessárias, fazendo-
as todas a um tempo só para não precisar renová-las a cada dia e
poder, assim, dar segurança aos homens e conquistá-los com benefícios,
Quem age diversamente, ou por timidez ou por mau conselho, tem sempre
necessidade de conservar a faca na mão, não podendo nunca confiar em
seus súditos, pois que estes nele também não podem ter confiança
diante das novas e contínuas injúrias. Portanto, as ofensas devem ser
feitas todas de uma só vez, a fim de que, pouco degustadas, ofendam
menos, ao passo que os benefícios devem ser feitos aos poucos, para
que sejam melhor apreciados. Acima de tudo, um príncipe deve viver com
seus súditos de modo que nenhum acidente, bom ou mau, o faça variar:
porque, surgindo pelos tempos adversos a necessidade, não estarás em
tempo de fazer o mal, e o bem que tu fizeres não te será útil eis que,
julgado forçado, não trará gratidão”.

Segundo o pensamento de Maquiavel, uma vez passado o momento da disputa pelo poder dentro das organizações, o novo líder deve se abster de continuar praticando os atos nefastos que o fizeram conquistar o cargo, pois segundo suas próprias palavras:

“Faça o mal de uma vez e o bem aos pouco. O conquistador deve
examinar todas as ofensas que precisa fazer, para perpetuá-las todas
de uma só vez e não ter que renová-las todos os dias. Não as
repetindo, pode incutir confiança nos homens e ganhar seu apoio
através de benefícios. (...) enquanto os benefícios devem ser feitos pouco
a pouco, para serem melhor apreciados”.

Estamos chegando a um momento, nesta análise sobre a liderança segundo o pensamento de Maquiavel, que devemos analisar as organizações conforme a realidade dos fatos e não de acordo com o “mundo perfeito” descrito por muitos autores que de certa forma apresentam situações organizacionais que não existem na prática.

O estudo sobre a liderança conforme a presente abordagem será útil não apenas aos profissionais na consolidação de seu poder nas empresas, mas principalmente às organizações para entender melhor a natureza das pessoas e com isto poderem criar sistemas e controles organizacionais que possam prevenir situações indesejáveis e abusos que prejudiquem estas organizações.

Portanto sugerimos ao líder que se viu envolvido em uma disputa pelo poder e foi forçado, por sua própria natureza “perversa” ou pelas circunstancias, a perpetuar atos cruéis contra outros profissionais para poder conquistar o cargo, que, para se manter no mesmo, precisará mudar sua conduta, pois a manutenção de tal comportamento poderá agravar a reação contra si e a médio e longo prazo provocará sua ruína.

Ari Lima
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Obs. Estaremos publicando sequencialmente, nos próximos dias, cada um dos
dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam
contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar
pessoas

A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 5

A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 5

Os tipos de equipes de trabalho e os colaboradores mercenários

Saber escolher um grupo de colaboradores fiéis, com comportamentos adequados e alinhados com os objetivos maiores da organização é um dos principais desafios do líder. Existem as equipes próprias, as terceirizadas (mercenárias) e as auxiliares (emprestadas de outros setores), além disto, dentro destas equipes existem comportamentos adequados e outros que são prejudiciais à organização. É necessário que o líder saiba construir boas fundações em sua gestão para poder cumprir adequadamente suas metas, por isto, montar uma boa equipe de trabalho passa a ser estratégico para consolidar sua liderança.

Em muitas empresas, utiliza-se freqüentemente a contratação de funcionários terceirizados, que poderíamos chamar de mercenários. São profissionais que podem ser úteis em determinados contextos, no entanto, para assuntos essenciais da organização, eles são absolutamente inúteis e perigosos, pois não estão comprometidos com os objetivos maiores da empresa. Nas palavras de Maquiavel, ao falar sobre os exércitos mercenários, ele afirma: “Querem muito ser teus soldados, enquanto tu não estás em guerra, mas, ao chegar à guerra, ou fogem ou se demitem”.

Na década de noventa, foi muito utilizada uma forma de reorganização empresarial denominada de “reengenharia”, que tinha como uma de suas principais conseqüências a demissão em massa de funcionários, ou seja, dispensa de “equipes próprias”, e recontratação de parte deste efetivo, na forma de terceirização, “equipes mercenárias”. O resultado, como se sabe, em grande parte dos casos, foi a ocorrência de diversos problemas neste tipo de mudança organizacional.

É fácil entendermos por que: as equipes terceirizadas, ou mercenárias, como estamos denominando neste texto, são formadas por profissionais pouco comprometidos com os objetivos da empresa. Não têm compromisso de fidelidade, não são treinadas adequadamente, não “vestem a camisa” da equipe, não têm um sentido de hierarquia e de respeito à autoridade.

Quando o líder baseia a busca de resultados em equipes mercenárias, nunca está seguro, porque estas não possuem o mesmo comprometimento que as equipes próprias. Normalmente são desunidas e estão basicamente sendo motivadas pelas vantagens financeiras. Apóiam o líder nos momentos tranqüilos em que não é exigido nenhum sacrifício, mas quando chegam os tempos difíceis não se pode confiar nelas. Segundo Maquiavel, “com as milícias mercenárias, as conquistas são lentas, tardias e frágeis, e as perdas são rápidas e espantosas”.

Portanto, um líder sábio sempre foge destas equipes mercenárias e utiliza as suas próprias. Como lembra Maquiavel, este líder “Prefere perder com as suas a vencer com as dos outros, por julgar que não é verdadeira a vitória que se conquista com armas alheias”.

No entanto, nas organizações é muito comum a utilização de mão de obra terceirizada, inclusive para assuntos fundamentais. O objetivo passa a ser a redução de custo, mas o resultado é justamente o contrário do esperado. Diminuem-se despesas com a mão de obra, em curto prazo, mas, a médio e longo prazo, ocorre a queda da produtividade e o aumento de despesas em função de outros fatores como baixa qualidade de produtos e de serviços prestados.

Neste ponto, entra o segredo do grande líder. Ele precisa ser estimado, e para ser estimado terá de ser senhor absoluto de sua própria equipe. Por isto, deve se apoiar em seu próprio pessoal. Abrindo mão de contar com funcionários terceirizados, baratos, mas pouco produtivos, o líder eficaz prefere ter trabalho para escolher cuidadosamente cada membro de sua equipe, treiná-los adequadamente, e assim conquistar melhor produtividade, lealdade e comprometimento. Nas palavras de Maquiavel, “a pouca prudência leva os homens a provar uma coisa que, por ter sabor bom, não percebem o veneno que há por baixo”.

Fazendo uma analogia com o esporte, podemos comparar os soldados mercenários com os jogadores que entram em um time buscando apenas o ganho financeiro e a fama pessoal, sem se envolver com a equipe e com a torcida. Esses jogadores normalmente não estão comprometidos com os objetivos do grupo, mas apenas visam à projeção pessoal e ao ganho financeiro. É o contrário do atleta que trabalha para o grupo, que busca conquistar o campeonato e agradar a torcida.

Mesmo em relação às equipes próprias, o líder precisa saber identificar algumas características de seus liderados para evitar que comportamentos inadequados possam prejudicar o clima organizacional. A seguir vamos descrever alguns tipos de características prejudiciais às organizações e sugerir soluções e formas de lidar com elas.

Tipo insatisfeito - É um comportamento encontrado em ambos os sexos, sendo mais freqüente nas mulheres. São pessoas que costumam reclamar excessivamente, gostam de apontar falhas nos outros e culpam a todos, chefes e colegas de trabalho, pelas falhas, nunca admitindo seus próprios erros. São pessoas que têm problema para aceitar hierarquia e autoridade, fazendo muitas intrigas. São emocionais, fazem-se de vitimas, são excessivamente críticas e têm dificuldade de relacionamento interpessoal e trabalho em equipe.

Tipo controlador – Este comportamento é mais freqüente em homens. São pessoas excessivamente organizadas, presas a detalhes e perfeccionistas. Nas empresas, são profissionais eficientes, porém, não são eficazes, pois gastam esforço e tempo realizando com "perfeição" tarefas que nem precisariam estar sendo realizadas. Têm dificuldade de relacionamento, de liderança e de trabalho em equipe, além de dificuldade para delegar tarefas.

Tipo manipulador – Comportamento comum a ambos os sexos, normalmente são pessoas inteligentes, sedutoras e comunicativas. Utilizam estas habilidades para envolver as pessoas e atingir seus objetivos pessoais, valendo qualquer coisa para realizar seus propósitos. Costumam conquistar posição de chefia; são tipos muito perigosos para as organizações em virtude de terem grande poder de persuasão e influência. No entanto, são pessoas egoístas e seus objetivos nem sempre estão de acordo com os da organização, neste caso, não têm o menor constrangimento em prejudicar a empresa e os colegas, se isto servir a seus propósitos.

Tipo paranóico - Comportamento comum tanto em homens como em mulheres. São pessoas com manias de perseguição, megalomaníacas e que provocam intrigas e confusão. Têm dificuldades sociais e de relacionamento. Suas histórias normalmente são bem construídas e elaboradas, por isto as pessoas desavisadas acreditam facilmente em suas invenções.

Estas pessoas têm grande disposição para gerar conflitos, por isto seu comportamento normalmente cria desunião e desmotivação nos setores em que trabalham. Acreditam de fato que todos os perseguem, conseqüentemente, é praticamente impossível manter a harmonia com elas.

Tipo Instável - Tanto homens quanto mulheres são passíveis de apresentar este comportamento. São pessoas que mudam de maneira freqüente e radical seus estados de espíritos. Oscilam entre a euforia e a depressão sem motivo aparente ou relevante. Suas instabilidades geram desconforto para todos que convivem com estes profissionais na organização. Apresentam produtividade variável em função do estado psicológico em que se encontram, inclusive têm relacionamentos bastante instáveis.

Tipo excêntrico - Características que incidem tanto em homens quanto nas mulheres. São pessoas com comportamento estranho, anti-social, demonstrando atitudes esquisitas e são introspectivos. Costumam imaginar coisas. Dentro das organizações elas têm dificuldade de socialização e adaptação, e por isto não trabalham bem em equipe, nem têm condições de assumir responsabilidade de chefia. Seu comportamento excêntrico e, às vezes, até bizarro, acaba por torná-las pessoas diferentes, isolando-as dos demais membros da equipe.

Para lidar com estes funcionários problemáticos é necessário que o líder compreenda que dificilmente poderá mudar estas pessoas, portanto é necessário identificar estes profissionais problemáticos e fazer uma avaliação do nível de desajuste em seus comportamentos.

Deve-se pensar na possibilidade de manter estes profissionais dentro das empresas, apenas se o nível de comprometimento for aceitável, e, mesmo assim, é preciso atenção, acompanhamento e até tratamento se necessário.

É preciso ter consciência de que todos estes funcionários são extremamente trabalhosos para as organizações e uma das conseqüências destes comportamentos é a ocorrência constante de conflitos e intrigas. O líder não pode fazer "vista grossa" para esta situação, pelo contrário, deve administrar estes conflitos. Assim, evitará perder produtividade e talentos, porque muitos profissionais competentes não conseguirão conviver com eles e buscarão sair da organização em função dos conflitos e intrigas causados pelos funcionários problemáticos.

Portanto, sugerimos que o líder trate a questão dos tipos de equipes de trabalho, bem como dos comportamentos inadequados como um assunto estratégico a ser resolvido. É possível buscar diversos tipos de soluções, seja adequando estas pessoas às funções mais compatíveis com seus comportamentos, seja sugerindo encaminhamento para um possível tratamento, ou desligando estas pessoas da corporação. A única atitude que não é aconselhável é a manutenção destes profissionais dentro das organizações, permitindo que criem conflitos e prejudiquem os objetivos da empresa.

Ari Lima
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A Liderança Segundo Maquiavel – Capítulo 4

Lideranças conquistadas de forma nefasta ou cruel

Existe outra forma de conquistar um cargo de liderança que não seja por valor próprio, por sorte ou por ajuda de terceiros. Trata-se de quando, por atos nefastos, se chega à liderança. Esta forma de conquistar o poder dentro das organizações é mais comum do que se admite abertamente, tanto em empresas públicas quanto nas organizações privadas. Nas grandes e pequenas corporações encontramos exemplos freqüentes de lideres que, para conquistar cargos de chefia, empregaram expedientes dos quais não se podem orgulhar.

Maquiavel abordou este assunto mostrando que ao longo da historia muitos governantes utilizaram da crueldade e malvadeza para conquistar cargos e, passados mais de cinco séculos da publicação de “O Príncipe”, percebemos que, apesar da evolução de nossa civilização, a natureza humana permanece a mesma com relação à luta pelo poder. Nos dias atuais continuamos assistindo a golpes de estado e à tomada do poder de forma cruel e violenta em muitos paises da América Latina, África e em outras regiões do mundo.

Há poucos dias presenciamos o assassinato da líder paquistanesa Benazir Bhuto, que liderava as pesquisas para as próximas eleições em seu país. Este fato nos mostra que ainda é muito presente em nossa sociedade a utilização de meios nefastos para a conquista do poder.

Nas organizações empresariais, nacionais e multinacionais, nos departamentos de governos e nas empresas públicas também ocorre, com uma freqüência maior do que a admitida publicamente, a utilização de comportamentos inadequados e escusos na luta por cargos de chefia. Um bom exemplo é a famosa disputa pelo poder ocorrida no final dos anos 70, em que o então presidente da Ford Motor Company, Henry Ford II, neto do fundador da Ford e presidente do conselho, engendrou contra o então presidente executivo da empresa, o lendário Lee Iacocca. Posteriormente Iacocca se tornou presidente da Chrysler, salvando esta empresa da falência.

Em sua autobiografia, Iacocca relata um processo de anos de perseguição de Henry Ford II contra ele, que culminou numa ação de investigação. Esta ação consumiu centenas de milhares de dólares, desgastes para a companhia e terminou com a demissão de Lee Iacocca e, na seqüência, com a aposentadoria forçada do próprio Henry Ford II.

Recentemente, outro escândalo que teve repercussões internacionais foi a disputa entre Carly Fiorina, ex-mulher mais poderosa do mundo dos negócios e ex-presidente da Hewlett-Packard (HP), bilionária empresa de tecnologia, e dois ex-membros do conselho de administração, Jay Keyworth e Tom Perkins, que foi parar nas páginas do Wall Street Journal.

A ex-presidente da HP publicou uma biografia explosiva, denunciando as perseguições sofridas por parte dos ex-diretores da empresa, onde revela os processos de intrigas que envenenaram a elite desta grande corporação americana.

Estes exemplos nos mostram que muitos cargos nas empresas são conquistados de forma nefasta e, neste caso, o líder que estiver envolvido neste tipo de disputa terá de compreender a natureza de seu poder, e saber agir de maneira adequada para superar as dificuldades inerentes a esta situação.

Observemos o que diz Maquiavel:

“Por isso é de notar-se que, ao ocupar um Estado, deve o conquistador
exercer todas aquelas ofensas que se lhe tornem necessárias, fazendo-
as todas a um tempo só para não precisar renová-las a cada dia e
poder, assim, dar segurança aos homens e conquistá-los com benefícios,
Quem age diversamente, ou por timidez ou por mau conselho, tem sempre
necessidade de conservar o punhal na mão, não podendo nunca confiar em
seus súditos, pois que estes nele também não podem ter confiança
diante das novas e contínuas injúrias. Portanto, as ofensas devem ser
feitas todas de uma só vez, a fim de que, pouco degustadas, ofendam
menos, ao passo que os benefícios devem ser feitos aos poucos, para
que sejam melhor apreciados. Acima de tudo, um príncipe deve viver com
seus súditos de modo que nenhum acidente, bom ou mau, o faça variar:
porque, surgindo pelos tempos adversos a necessidade, não estarás em
tempo de fazer o mal, e o bem que tu fizeres não te será útil eis que,
julgado forçado, não trará gratidão”.

Uma vez passado o momento da disputa pelo poder dentro das organizações, o novo líder deve se abster de continuar praticando os atos nefastos que o fizeram conquistar o cargo, pois segundo o pensamento de Maquiavel e em suas próprias palavras:

“Faça o mal de uma vez e o bem aos pouco. O conquistador deve
examinar todas as ofensas que precisa fazer, para perpetuá-las todas
de uma só vez e não ter que renová-las todos os dias. Não as
repetindo, pode incutir confiança nos homens e ganhar seu apoio
através de benefícios. (...) enquanto os benefícios devem ser feitos pouco
a pouco, para serem melhor apreciados”.

Alertamos ao líder que se viu envolvido em uma disputa pelo poder e foi forçado, por sua própria natureza “perversa” ou pelas circunstancias, a perpetrar atos cruéis contra outros profissionais na conquista do cargo que, para se manter no mesmo, precisará mudar sua conduta, pois a manutenção de tal comportamento poderá agravar a reação contra si e, a médio e longo prazo, provocarão sua ruína.

Neste estudo sobre a liderança, segundo o pensamento de Maquiavel, devemos analisar as organizações conforme a realidade dos fatos, e não de acordo com o “mundo perfeito” descrito por muitos autores que de certa forma apresentam situações organizacionais que na prática, não existem.

Não pretendemos fazer considerações morais, pois para fazê-las precisaríamos conhecer o contexto de cada situação e julgar os procedimentos éticos dos lideres que assumiram cargos a partir de disputas onde ocorreram atos de crueldade, perseguições e comportamentos inadequados de parte a parte.

Acreditamos que o estudo sobre a liderança conforme a presente abordagem será útil aos profissionais na consolidação de seu poder nas empresas, e especialmente às organizações para entender melhor a natureza das pessoas e com isto criar sistemas e controles gerenciais que possam prevenir situações indesejáveis e abusos que prejudiquem estas organizações.

Ari Lima
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Obs. Estaremos publicando sequencialmente, nos próximos dias, cada um dos
dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam
contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar
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A LIDERANÇA SEGUNDO MAQUIAVEL

A Liderança Segundo Maquiavel

Capítulo 1 - Como foi adquirido a liderança


A primeira análise em relação aos desafios que espera o Líder é saber
de que forma este cargo, ou liderança, foi conquistado. Alguns são
conquistados por merecimento, outros por indicação de alguém. Existe a
liderança surgida dentro do próprio grupo, e outras vindas de fora. Há
aquelas conquistadas por uma articulação do próprio Líder, com métodos
não convencionais ou escusos, assim como outras surgem pela própria
estrutura da organização que prevê uma ascensão por tempo de serviço
ou com outro critério estipulado por regras.


Em cada caso haverá um grau de dificuldade, sendo que dependendo como
a equipe que perceber a chegada do novo Líder, poderá aceita-lo ou não
mais facilmente. Existem casos em que o novo Líder assume com grande
prestígio e todos sentem uma honra e grande motivação em fazer parte
de sua equipe. Em outros casos sua chegada é recebida com desconfiança
ou até mesmo com reações contrárias, o que promete criar grandes
problemas de adaptação na função de comando.


Uma das principais qualidades esperada de um Líder é o conhecimento
profundo da natureza humana, para perceber e entender qual é sua
situação inicial frente aos comandados. De que forma está sendo
percebido e como será aceito pelo grupo. Existe uma excelente
ferramenta gerencial que pode ser utilizada pelo novo líder para
conhecer a opinião da equipe sobre ele mesmo, que é a "janela de
Johari". Este modelo foi criada por dois psicólogos americanos, Joseph
Luft e Harrington Ingham, há cerca de 50 anos, que mostra a interação
entre nossa auto-percepção e a maneira como os outros nos vêem.


A Janela de Johari é dividida em quatro quadrantes, veremos a seguir o
que significa cada um destas partes.


EU PÚBLICO - Este primeiro quadrante, chamado de eu aberto ou eu
público, é formado por sua auto percepção e pela maneira como os
outros percebem você.


EU FECHADO - Esta é nossa área secreta, neste quadrante estão
incluídas as informações e características pessoais que somente você
conhece sobre si mesmo. E só você mesmo é quem pode decidir o que irá
revelar ou não aos outros.


EU CEGO - Esta é nossa área cega. Aquela área de nossa vida que
desconhecemos em relação ao que os outros percebem de nós. Quando
temos um baixo nível de relacionamento interpessoal, a tendência é que
as pessoas não exponham o que pensam de nós, e com isso ficamos sem
ter feedback.


EU DESCONHECIDO - O eu desconhecido compreende o campo de nosso
inconsciente, daquilo que tanto você desconhece sobre si mesmo, como
também os outros desconhecem sobre você.


É fundamental que os lideres trabalhem melhor o auto-conhecimento,
procurando ampliar a área do eu público e diminuir as áreas do eu
cego, do eu fechado e do eu desconhecido. Procure está atendo às
reações e comportamento das pessoas e solicite sempre que possível
opiniões e feedback às pessoas de sua confiança.


Assim como para conhecer a natureza do líder é preciso ser um membro
da base organizacional, também para conhecer a natureza dos membros da
base organizacional é preciso pensar como um líder.


Maquiavel ilustra este ponto com a seguinte observação: O pintor que
desenha uma paisagem, de baixo observa o contorno das montanhas e de
tudo o que está no alto, enquanto do alto observa tudo que está
embaixo. Da mesma forma, para conhecer bem a natureza do povo, é
necessário ser príncipe, para conhecer a natureza do príncipe, é
necessário pertencer ao povo.


Em função da realidade que encontrar no contexto de sua área de
comando, o Líder terá maiores ou menores problemas, e é fundamental
que possa percebê-los desde o princípio, pois: "como dizem os médicos
sobre a tuberculose, no início o mal é fácil de curar e difícil de
diagnosticar. Mas, como o passar do tempo, não tendo sido nem
reconhecida nem medicada, torna-se fácil de diagnosticar e difícil de
curar. O mesmo sucede nos assuntos de estado. Prevenindo-se os males
que nascem, o que só é permitido a um sábio, estes são curados
rapidamente. Mas, quando se permite que cresçam, por não havê-los
previsto, todos os reconhecem, porem não há mais remédio."


Dessa forma, deve um líder estar atento às condições de aceitação que
encontrar em sua equipe de trabalho e de seus assessores mais
próximos, para poder desde o inicio prever as situações críticas e
poder administrá-las adequadamente.


À medida que o líder observar que sua condição está sendo questionada,
ou porque nutrem temor de mudanças indesejadas, ou porque sentem a
falta da liderança anterior, ou porque discordam do método utilizado
para a escolha do novo comando, serão necessárias ações rápidas. O
novo líder precisa demonstrar o mais cedo possível e de forma
inquestionável sua competência e aptidão para o cargo.


Concluímos dizendo que o primeiro grande desafio de um Líder é
conhecer profundamente o perfil psicológico de seus comandados, bem
como o grau de aceitação que tem em relação aos mesmos, para poder
saber o real poder de influencia e comando que goza junto a esta
equipe.


Ari Lima
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Obs.


Estaremos publicando sequencialmente, nos próximos dias, cada um dos
dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam
contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar
pessoas.

A LIDERANÇA SEGUINDO MAQUIAVEL 2

Capítulo 2 - Cargos conquistados com recursos próprios e qualidades
pessoais


Ao conquistar um cargo de chefia dentro de uma organização, o novo
Líder precisa realizar uma serie de analises para poder situar-se
naquele novo contexto. Em primeiro lugar, é necessário conhecer o
histórico de quem conduziu o cargo no passado, e saber diferenciar as
ações que obtiveram sucesso daquelas que fracassaram, procurando
imitar em seus antecessores as experiências bem sucedidas. "Deve um
homem prudente utilizar os caminhos já traçados pelos grandes".


Também é preciso conhecer bem o perfil individual e coletivo da equipe
que irá trabalhar diretamente, "seu exército particular", e também a
cultura daquela organização como um todo. O resultado de seu trabalho
e de sua liderança está intimamente relacionado ao poder de influência
do líder sobre aquela equipe.


Em geral, um líder novo enfrenta maiores ou menores dificuldades
dependendo de suas virtudes e da conjuntura dos aspectos subjetivos do
novo cargo, o que Maquiavel costumava chamar de "Sorte". O Líder que
depender menos da Sorte e mais das suas virtudes, terá maiores chances
de sucesso.


Um dos principais riscos do novo líder certamente é a introdução de
novas regras ao assumir o cargo, pois geralmente ocorrerá uma forte
resistência por parte daqueles que se beneficiavam com as normas
antigas, assim como será frágil a defesa das novas regras pelos demais
colaboradores uma vez que ainda não conhecem e não crêem na eficácia
das novas leis.


Por esta razão, é necessário saber se o novo Líder dependerá apenas de
si próprio para implantar as novas regras, ou se terá que persuadir
seus colaboradores para viabilizar as inovações. No primeiro caso, é
preciso ter certeza de que terá força e autoridade para implantá-las
por tempo suficiente até que surtam efeito positivo sobre o sistema.
Caso contrário terá que desenvolver uma estratégia para convencer e
persuadir seus colaboradores por tempo suficiente para que o sistema
comece a funcionar de maneira adequada.


É preciso levar em conta o seguinte: "em geral a natureza das pessoas
é volúvel; É fácil persuadi-los de alguma coisa, mas é difícil mantê-
los persuadidos. Convém organizar-se de modo a que, quando não
acreditam mais, possa-se fazê-los acreditar com algum tipo de força."


Ao assumir um cargo de chefia o novo Líder deve procurar basear suas
ações muito mais nas próprias competências do que nas condições
encontradas no ambiente, na sorte e na promessa de apoio das pessoas.
Também é preciso ter certeza da própria força e autoridade que o cargo
lhe confere para poder introduzir inovações e mudanças de regras que
certamente poderão desagradar parte de seus colaboradores.


Alem do conhecimento específico de sua área de atuação, algumas
competências serão fundamentais para consolidar a posição do novo
Líder. Capacidade de motivar a si mesmo e aos outros, comunicação e
relacionamento interpessoais, bom humor, habilidade de negociação,
capacidade de trabalhar em equipe, firmeza de propósitos e disposição
para enfrentar dificuldades.


Todas estas são competências que podem ser desenvolvidas mediante
estudo, treinamento e força de vontade. O Líder tem de dar, sobretudo,
o exemplo de comportamento que deve ser seguido por toda a equipe.
Precisa exigir estas competências de todos os membros da equipe, para
que possam ser produtivos, por isto, o exemplo a ser seguido é o seu
próprio exemplo.


Quanto mais rápido o Líder consolidar sua posição de liderança, mais
fácil será mantê-la. Se, como diz a linguagem popular, há cargos em
que é preciso "matar um tigre todo dia, quanto maior o tigre que se
matar no inicio de sua liderança, menores serão os tigres que serão
preciso matar diariamente, para conservá-la."


Existe uma tendência a se fazer comparações entre o Líder antigo e o
novo Líder. Por isto é preciso conhecer o histórico das ações da
gestão anterior, primeiro para não cometer os mesmos erros, e segundo
para, copiando os acertos, procurar ter um estilo diferenciado para
não ser taxado de imitador.


Uma outra preocupação é com os "secretários" do Líder anterior.
Aquelas pessoas que, por lealdade ou mesmo involuntariamente, podem
tentar dificultar o trabalho do no Líder. É fundamental cercar-se de
pessoas de confiança nas posições estratégicas para evitar ter o seu
trabalho prejudicado.


Concluímos dizendo que o novo Líder deve basear seu poder de liderança
em suas próprias competências e virtudes pessoais, e nos sistema de
regras e procedimentos gerenciais que implantar mais do que na
confiança no poder do cargo ou do apoio de pessoas alheias as sua
vontade e poder de influencia.


Ari Lima
31 9918 1900
cont...@arilima.com


Visite nosso grupo de discussão:
http://groups.google.com.br/group/a-lideranca


Obs.


Estaremos publicando sequencialmente, nos próximos dias, cada um dos
dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam
contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar
pessoas.

A LIDERANÇA SEGUNDO MAQUIAVEL - 2

Capítulo 3 - Cargos conquistados por influencias externas
independentes das virtudes do Líder


O Líder que recebe o cargo independente de sua competência, por sorte
ou influencia externa, deve se preparar para viver momentos de
dificuldades até consolidar sua liderança. Este é o tipo de comando
que se ganha com facilidade, mas normalmente se mantém com grande
esforço. Em geral, neste caso o Líder será bastante questionado em seu
comando, e terá de mostrar rapidamente suas virtudes, capacidade de
liderança e competência profissional.


É comum em empresas públicas e também em organizações privadas um
profissional assumir determinado cargo de chefia através da influência
de um amigo poderoso, através de uma troca de favores, ou mesmo por
uma conjugação de fatores que não levam em conta a competência e as
virtudes do novo Líder.


São duas as principais dificuldades que se apresentarão nestas
circunstancias para o novo Líder. Em primeiro lugar, ou sua força
baseia-se no poder de quem lhes deu o cargo, neste caso não têm
autoridade própria, ou pior ainda, seu poder veio através das
condições do destino e da sorte, fatores difíceis de serem
controlados. A outra dificuldade surge em razão da pouca cooperação
espontânea que receberá de seus novos comandados, em função justamente
da precária legitimidade que têm pela maneira como conquistou o
cargo.


De todo modo, impõe-se a necessidade de construir rapidamente as bases
que tornem possível consolidar sua liderança. A dificuldade surge
justamente porque, assim como toda construção precisa de fundações
sólidas para apoiar o peso dos andares que virão, um Líder que não
pôde construir suas bases antes de assumir o comando terá dificuldades
para receber apoio no inicio da gestão. A falta de apoio e poder
exigirá muito esforço para fazer valer sua autoridade e para implantar
as medidas necessárias à sua gestão.


Em razão destas condições adversas, o novo Líder precisará
desenvolver, além de um ânimo bastante forte, duas condições
essenciais que lhe permitirão iniciar sua gestão com as condições
necessárias para obter sucesso. Inicialmente precisa negociar um apoio
externo ao cargo, que lhe permita ter a autoridade mínima necessária
para se impor nos primeiros momentos. Em seguida, o Líder precisa
conquistar a confiança de alguns membros chaves da equipe para que
possa construir um núcleo de adesão dentro do grupo que irá comandar.


Este núcleo de apoio servirá de interface entre o novo Líder e a
equipe como um todo, enviando mensagens e obtendo feedback de maneira
segura e confiável. O grupo de confiança poderá identificar os
problemas de adaptação, as pessoas insatisfeitas, os adversários da
nova gestão e as principais expectativas dos comandados.


Um grande conselho de Maquiavel é o seguinte: o novo Líder deve
procurar fazer todas as ofensas, ou seja, realizar as medidas difíceis
e impopulares necessárias à nova gestão todas de uma vez, para que não
precise renová-las todos os dias e poder, ao não repeti-las, dar
confiança aos seus colaboradores com outros benefícios. Segundo
Maquiavel, "quem age de outra forma, ou por timidez ou mau conselho,
precisa estar sempre com o punhal na mão". E continua, " Pois as
injúrias devem ser feitas todas de uma só vez, para que, durando pouco
tempo marquem menos. Os benefícios devem ser feitos pouco a pouco para
serem melhor saboreados."


Mesmo não tendo conquistado o cargo com virtudes próprias, será
fundamental ao novo Líder um conjunto de competências para vencer as
dificuldades e barreiras iniciais. Principalmente a capacidade de
comunicação e relacionamento interpessoais, assim como uma boa
habilidade em negociação será fundamental neste momento. Não tendo
estas competências, e não tendo legitimidade, o novo Líder ficará
totalmente dependente da autoridade externa para se manter no cargo e
o mais provável é que venha a ter uma gestão bastante incompetente.


Uma das principais prioridades do novo Líder deve ser conquistar o
maior numero de amizades e bons relacionamentos entre seus comandados,
pois estes serão fundamentais nas adversidades que poderão surgir no
decorrer de sua gestão. Alem disto, precisa negociar acordos e apoios
com pessoas que tenham influência para poder apoiá-lo nos momentos
adversos.


Portanto concluímos dizendo ao Líder que se vê obrigado a assumir um
cargo de maneira alheia a sua própria competência, que deve preparar-
se para momentos difíceis. Mas que, se seguir os conselhos
apresentados anteriormente e superar a fase inicial de sua gestão, as
condições para se tornar um comandante de sucesso passam a ser as
mesmas de um Líder que conquistou o poder de maneira natural ou por
seus próprios meios.


Ari Lima
31 9918 1900
cont...@arilima.com


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Obs.


Estaremos publicando sequencialmente, nos próximos dias, cada um dos
dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam
contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar
pessoas.


v

O PRÍNCIPE - ÍNDICE

O PRÍNCIPE
Maquiavel
AO MAGNÍFICO LORENZO DE MEDICI
NICOLÓ MACHIAVELLI

ÍNDICE


DOS PRINCIPADOS
Capítulo II. Dos principados hereditários
Capítulo III. Dos principados mistos
Capítulo IV. Por que o reino de Dario, ocupado por Alexandre, não se
rebelou contra seus sucessores após a morte deste
Capítulo V. De que modo se devam governar as cidades ou principados
que, antes de serem ocupados, viviam com as suas próprias leis
Capítulo VI. Dos principados novos que se conquistam com as armas
próprias e virtuosamente
Capítulo VII. Dos principados novos que se conquistam com as armas e
fortuna dos outros
Capítulo VIII. Dos que chegaram ao principado por meio de crimes
Capítulo IX. Do principado civil
Capítulo X. Como se devem medir as forças de todos os principados
Capítulo XI. Dos principados eclesiásticos
Capítulo XII. De quantas espécies são as milícias, e dos soldados
mercenários
Capítulo XIII. Dos soldados auxiliares, mistos e próprios
Capítulo XIV. O que compete a um príncipe acerca da milícia(tropa)
Capítulo XV. Daquelas coisas pelas quais os homens, e especialmente os
príncipes, são louvados ou vituperados .
Capítulo XVI. Da liberalidade e da parcimônia
Capítulo XVII. Da crueldade e da piedade; se é melhor ser amado que
temido, ou antes temido que amado
Capítulo XVIII. De que modo os príncipes devem manter a fé da palavra
dada
Capítulo XIX. De como se deva evitar o ser desprezado e odiado
Capítulo XX. Se as fortalezas e muitas outras coisas que a cada dia
são feitas pelos príncipes são úteis ou não
Capítulo XXI. O que convém a um príncipe para ser estimado
Capítulo XXII. Dos secretários que os príncipes têm junto de si
Capítulo XXIII. Como se afastam os aduladores
Capítulo XXIV. Por que os príncipes da Itália perderam seus estados
Capítulo XXV. De quanto pode a fortuna nas coisas humanas e de que
modo se lhe deva resistir
Capítulo XXVI. Exortação para procurar tomar a Itália e libertá-la das
mãos dos bárbaros
Carta de Machiavelli a Francesco Vettori, em Roma